회원들은 정말 해야할 일도 많고, 경쟁도 치열하고, 규제도 엄격하고, 권위도 떨어지는 등 점점 더 상황이 열악해 지는 것이 사실이다.

회원들의 고충을 좀 정리해보면 다음과 같다.

첫째, 병의원 내에 일이 너무 많고 원장 혼자 신경쓰고 해야할 일이 많다는 점이다. 워낙 병의원 제도나 규제도 많으며 복잡한 부분도 무시할 수 없기 때문이다.

둘째, 많은 회원들이 수익구조가 안정적이지 못하고, 의료정책은 병의원의 재무건전성에 부정적인 영향을 미치고 있는 것은 사실이다. 물론 편차가 있지만 말이다.

셋째, 직원들이 동기부여가 안 되어 있고, 환자에 대한 고객마인드가 부재하거나 자기일처럼 생각하지 않거나, 일처리를 잘 못한다는 점에 대한 고민들이 많이 있다.

넷째, 직원들의 이직률, 그리고 구인난, 이런 고민은 이제까지도 많았지만, 최근 사회적 이슈인 최저임금 정책 때문에 더욱 더 많은 고충이 있다.

이런 일들에 대해서 정부나 정책의 변화를 제외하고, 성북구의사회에서 회원들에게 도움을 주고자 하는 방향, 실제적인 진행은 다음과 같다.

무엇보다도 원장 스스로 할 수 있는 일들을 좀 더 합리적이고 효율적으로 할 수 있도록 가이드 하는 부분이다.

특히 사람과 조직에 대해서 말이다.
직원과 고객(환자)과 성과의 상관관계는 매우 직접적이다.

실제로 의료진을 비롯한 직원들의 긍정적인 태도는 ① 병원의 매출에 영향을 미치고, ② 환자의 만족도에 영향을 미치며, ③ 신규환자 내원율에 영향을 미치고, ④ 환자가 자기건강을 위한 치료 및 예방 투자에 영향을 미치고 있다.
그런데 직원들의 긍정적인 태도변화를 위해서 즉, 무관심, 불성실, 불친절 등등의 부정적인 태도에서 열정, 자발성, 친절함 등 긍정적인 태도로 변화시키기 위해서 마련하는 처방의 효과를 보면 다음과 같다. 이 통계자료는 한국의 G그룹 서비스사업을 진행하는 자회사를 대상으로 조사한 자료인데, 우리 회원들에게도 유사할 확률이 높다고 생각이 들어 사례를 들어보고자 한다.

■직원들의 긍정적인 태도변화를 위해 실행하는 조직적 처방
첫째, 금전적 보상 : 이러한 처방은 용이하고, 35%의 효과를 지닌다. 이 방법은 참 용이하지만, 단기효과에 그치며, 한번 보상을 경험하면 원상복귀가 어렵다는 단점이 있는데, 그 이유는 직원들이 기대심리가 성장하기 때문이다.

이를 경영적으로 expect management라고 표현한다. 인간관계에서 한번 무엇인가를 제공하면, 또 그런 일이 반복되리라는 기대를 갖게 되는 것인데, 이는 물질적, 정신적으로 모두 그렇다.

예를 들면, 부부 사이에 매번 남편이 아내에게 해주던 일을 어느 날부터인가 안해주면 그걸 왜 안해주냐며 불평을 하거나 속상해 할 수 있는데, 이는 인간의 심리적인 기저인지라 정확하게 이해하고 경영할 필요가 있는 것이다.

둘째, 업무과중 정도의 변화를 주는 방식 : 이러한 처방의 효과는 44% 정도의 효과가 있다. 직원들에게 휴가를 주거나, 야근을 줄여주거나, 업무시간 조절 등의 방식이 있다. 이는 현대 신세대들의 욜로이즘, 또는 삶의 질에 대한 갈망 등, 사회적 풍조를 반영한 처방이지만, 사실상 현실적으로 병의원의 입장에서는 어려움이 많다.

셋째, 동료와의 관계증진을 통해 태도를 개선시키는 방법 : 이 처방의 효과는 74%정도 된다. 이는 조직구성원들이 서로에게 관심을 갖고, 힘든 일이 있으면 돕고, 배려하고, 공정한 관계를 유지하는 등 자신의 일터에서 안정감을 느끼고 소속감을 느끼도록 내부적인 문화를 갖는 방식이다. 문제는 회원들이 이러한 처방을 조직에서 어떻게 구현해야 할지 모른다는 점이다.

넷째, 역량에 대한 주변의 인정 및 존중을 통해 태도를 개선시키는 방법(비금전적 보상) : 이는 직원들의 태도 변화에 71%의 효과가 있다. 이를 비금전적 보상이라 할 수 있는데, 원장이 잘하는 직원에게 칭찬해 주는 방식이 있는데 이는 수직적 평가라고 할 수 있고, 직원들간의 평가를 통해 인정받는 것, 이를 수평적 평가를 할 수 있다.

고객인 환자로부터 평가받는 방식도 있을 수 있다. 이런 것들을 통해서 조직 내에 사람들의 장점을 인정받는 것에 대한 주기적인 평가체계를 잡는 방법이 있는데, 이는 매우 효과적이며, 지속적인 특징이 있다.

다섯째, 자기 스스로 내적동기가 된 사람을 선발하는 방식 : 이는 조직에 61%의 효과가 있다. 이런 직원 한명이 조직에 미치는 영향도 무시할 수 없는 것인데, 사람을 구하기도 어려운 마당에 준비된 사람을 찾기란 회원들에게는 좀 어려운 일이긴 하다.

위에 해당되는 솔루션을 제공하여, 회원 스스로 개선할 수 있도록 돕거나, 도움을 받을 수 있도록 지원하고 있으며, 실제 위와 같은 사례들의 접목이 장기적이며 지속적인 효과를 만들고 있는 것은 사실이다.