스피노자는 `인간의 불행은 서로 신뢰하지 못하는 데서 비롯된다'고 이야기했다. 필자가 교육을 위해 전국의 여러 병원을 다니다보면 원장님과 조직원들이 서로 신뢰하지 못하는 경우가 생각보다 많다.
그러나 조직에서 서로가 서로를 신뢰하지 못하는 이유는 아주 사소한 것에서부터 시작되는 경우가 많다. 그것은 다시 말하면 서로가 서로를 신뢰할 수 있는 관계 역시 특별한 것이 아니라는 것이다.
그동안의 칼럼에서도 여러 번 강조했지만 병원이 잘 되기 위해서는 조직을 이끄는 원장님의 리더십이 매우 중요하다. 훌륭한 리더십을 갖춘 리더는 조직원들과 깊은 신뢰 관계를 형성할 수 있고 결국 그것은 조직원들의 일에 대한 마음가짐과 자세를 바꾸어 조직을 더욱 발전시킬 수 있게 한다.
그렇다면 리더십이란 구체적으로 무엇일까. 최근의 리더십에 대한 정의를 보면 `리더십은 개인과 공동체가 바람직한 방향으로 성장하고 발전하는 데 필요한 자질 및 역할을 수행하기 위해 요구되는 태도와 행동이다'라고 할 수 있다. 그래서 미국 GE 사에서는 리더십 교육과정에서 `리더(LEADER)'라는 용어를 이렇게 설명한다.
L: Listen, E: Explain, A: Assist, D: Discuss, E: Evaluate, R: Respond로. 곧 리더십에서 요구되는 필수적인 요소는 `듣는다' `설명한다' `도와준다' `토론한다' `평가한다' `반응한다'의 여섯 가지 요소라는 것이다. 좋은 리더가 되기 위해서는 효과적으로 소통할 수 있는 좋은 커뮤니케이터가 되어야 한다는 것이다. 앞서 리더십의 정의에서도 나타나 있듯이 리더가 조직의 목표를 달성하기 위해 조직원의 행동을 이끌어 내기 위해서는 그들의 욕구가 무엇인지 듣고(L) 설명하고(E) 도와주고(A) 토론하고(D) 평가하고(E) 반응하는(R) 것이 중요하다. 그래서 최근의 리더십 교육들은 조직원들의 욕구를 파악하고, 조직원들의 욕구가 발전되는 것에 대한 연구에 기반 하여 이루어지고 있다.
그렇다면 리더십은 타고나는 것일까? 정답부터 이야기하면 그렇지 않다는 것이다.
특성이론(traits theory)은 리더의 개인적 자질과 특성이 리더십에 영향을 준다고 생각하고, 그 특성을 연구하는 이론이다. 위인 열전 이론과 유사한 개념으로 전기 작가들의 업적에 의하여 주도되기도 하였다. 이 이론에서는 리더는 태어나는 것이지 만들어지는 것이 아니라고 주장한다. 리더의 자질을 갖고 태어난 사람들은 어떤 시대나 어떤 상황에서도 사람들을 위대하게 이끄는 특별한 능력을 가지고 있다고 생각하는 것이다.
따라서 특성이론은 성공한 리더들이 가지고 있는 공통 특성을 연구하여 개념화한 것이다. 초기의 특성이론들은 성공한 리더의 개인 특성이나 보편적인 기술에 역점을 두고 있는 반면 후기의 연구들은 리더의 직위가 달라짐에 따라 요구되는 리더의 관리적 동기와 기술의 연구에 초점을 두고 있다. 그러나 특성이론은 특성을 과학적으로 분석하고 측정하기 어렵기 때문에 분석기반이 약하며, 리더가 수행하는 기능은 상황에 따라 변화하기 때문에 거기에 적합한 성격적 특성도 각각 다르게 되므로 모든 상황에 공통되는 통일적인 리더의 특성을 설정하는 것은 의미가 없다는 비판을 받는다.
또한 리더십은 리더와 리더를 따르는 팔로워(조직원)들과의 관계에서 성립되고 있음에도 그러한 관계를 도외시하고 지도자 한 사람에 대한 일방적인 연구로 리더십을 설명하고 있는 한계를 보인다. 반면 행동이론(behavior theory)은 특성이란 타고난 측면이 강한 반면, 행동이나 스타일은 후천적인 것이므로 리더십에 대한 교육과 개발이 가능하다고 본다. 즉 행위는 하나의 기술이라는 것이다. 곧 `리더의 자질을 타고 났는가'와 같은 유전적인 요인이 중요한 것이 아니라 `리더로서의 기술을 습득했느냐'가 더욱 중요한 것이다. 누구나 적절한 훈련을 통하여 리더가 될 수 있다는 관점 하에 행동이론들은 리더나 관리자들이 실제로 직무수행에서 어떠한 행동을 하는지 그리고 이러한 행동과 관리적 유효성 상에는 어떠한 관련성이 있는가를 파악하는 데 초점을 두고 있다.
리더십은 조직원의 목소리 듣고 토론하고 반응하는 것에 기반
수평적 전달체계하 목표 설정·평가에 참가시켜 동기부여 줘야
조직원 각자가 `셀프리더'가 될 수 있는 시스템 개발·실행을
파슨스(Parsons)는 사회행위이론을 통하여 자의적인 개개인의 인간행위에서부터 사회적 여러 현상의 기원을 찾으려고 했다. 그는 사회적 행위는 행위자, 행위가 이루어지는 시공간적 상황, 행위자의 지향성에 의하여 결정된다고 이야기하며, 이러한 지향성에 따라 업무 지향적 리더십과 관계 지향적 리더십으로 구별하였다. 업무 지향적 리더십은 조직 내의 문제해결을 위하여 리더가 솔선수범하여 새로운 방안을 제시하고 구성원들에게 동기유발을 위하여 적극적으로 조직의 목표 달성 지향적 행동에 주력한다. 반면 관계 지향적 리더십은 정서적인 측면에서 집단과 조직의 안정성을 도모하며, 집단의 사기를 높이고 구성원 간의 인간관계를 원만히 함으로써 상호 간의 긴장과 갈등을 해소하는 행동에 주력한다.
한편 리커트(Likert)는 관리체제이론을 주장하며, 관리적인 측면에서 네 가지로 리더의 유형을 분류하였다. 관리체계는 조직을 관리하는 방법의 형태를 기준으로 권위적인 리더의 관리방식과 조직 구성원들의 민주적 참여를 허락하는 관리 방식으로 분류하였고 그 안에서 권위적 관리체계는 착취적 권위형과 온정적 권위형으로, 민주적 관리체계는 협의적 민주형과 참여적 민주형으로 나누었다. 곧 권위적 체계는 제1형 : 착취적 권위형과 제2형 : 온정적 권위형으로, 민주적 체계는 제3형 : 협의적 민주형과 제4형 참여적 민주형으로 구분한 것이다. 그에 의하면 생산성이 높은 조직일수록 4형(참여적 민주형)에 가깝고 생산성이 낮을수록 1형(착취적 권위형)에 가까운 관리방식을 택한다고 한다. 물론 조직이 곤란한 상황에 처하거나 단기적으로 생산성을 향상시키기 위하여 불가피하게 1형이 이용되기도 하지만 장기적으로는 조직 구성원의 조직 목표에의 기여도, 업무의 의욕 등에서 저하를 가져온다고 한다. 지금부터 소개되는 각각의 리더 유형을 살펴보면서 자신은 어떤 리더인지 생각해보면 좋을 것 같다.
제1형 착취적 권위형에서는 리더가 조직원을 신뢰하지 않으며, 대부분의 의사결정에도 조직원을 참여시키지 않는다. 조직원은 공포, 처벌, 협박에 의하여 움직이고 그때그때 보수가 주어지고 생리적 안정적 욕구 수준에서만 만족이 주어진다. 제2형 온정적 권위형에서는 리더가 조직원에게 신뢰감은 있으나, 마치 주인이 노비에게 베푸는 은혜와도 같은 것이다. 대부분의 의사결정은 최고 관리층에서만 이루어지며, 조직원에 대한 동기부여는 보수와 처벌 그리고 처벌에 대한 엄포 등으로 이루어진다. 제3형 협의적 민주형에서는 리더가 조직원에 대하여 상당한 신뢰감을 가지고 있다.
그러나 완전한 신뢰는 아니므로 대부분의 방침은 최고 관리자층에서 이루어지고, 특정한 개별적인 문제의 결정은 하위 층에 위임된다. 상하간의 의사전달은 이루어지고 조직 구성원의 동기부여는 보수와 처벌에 의하여 이루어진다. 제4형 참여적 민주형에서는 리더가 조직원을 전적으로 신뢰한다. 의사결정은 조직의 각 부서에서 이루어지고, 의사전달은 상하 사이에서뿐 아니라 수평적으로도 효과적으로 잘 이루어진다. 조직원은 경제적 보수제도 외에 특정 목표의 설정, 작업방법의 개선, 목표나 계획의 진척에 대한 평가 등에도 참가하고 관여함으로써 강한 동기부여가 된다.
그렇다. 우리 모두가 이미 알고 있는 것처럼 조직(병원)의 성공은 수평적인 구조에서 조직원들 각자가 조직의 발전을 위해 최선을 다할 때 가능하다. 성공하는 병원들은 리더와 조직원과의 관계가 긴밀하. 곧 리더가 리더십을 효과적으로 발휘하기 위해서는 조직원들을 이끄는 것도 중요하지만 팔로워들 역시 믿고 따라 주는 것이 중요하다는 것이다. 그래서 훌륭한 리더십이란 조직원들을 고취시키는 것이고, 훌륭한 팔로워십이란 리더의 리더십을 고취시키는 것이다.
인간이 스스로 자신에게 영향을 미치기 위해 사용하는 사고 및 행동 전략을 셀프 리더십(self-leadership)이라고 한다. 스스로 자신을 이끌기 위해 취하는 행동으로 책임 있는 행동이라고 할 수 있으며 자율과 책임이 주어질 때 스스로 책임지고 행동하는 것이 핵심이다. 이와 함께 수퍼 리더십(super-leadership)은 조직원을 이끄는 리더에게 더욱 요구되는 리더십으로, 수퍼 리더란 조직원들로 하여금 스스로를 이끌도록 이끌어 주는 사람이다. 그래서 능력 있는 수퍼 리더는 조직원들 각자가 셀프 리더가 될 수 있도록 교육시키는 시스템을 적극 개발하고 실행한다.
이번 한 주는 우리 병원 조직원들에게 자율과 책임을 충분히 주고 스스로 책임지고 행동할 수 있는 기회를 제공하면서 셀프 리더십을 함양할 수 있는 다양한 방법들을 고민해보길 바란다.
이혜범(커뮤니케이션 전문가)
